導讀：數字化轉型戰略的模型框架，主要是三個方面的有機結合：技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式、人才與數字化組織能力，即數字化轉型鐵三角模型。

動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。——彼得·德魯克

在數字工業時代，各種新的技術和業務模式不斷涌現，由此并存的機會與挑戰讓企業家的焦慮與日俱增。數字化轉型是當前最為熱門的課題，從基于IT架構信息化的數字化轉型1.0，到基于云架構智能化的數字化轉型2.0，為了不被時代所淘汰，企業或主動或被動地推進自身數字化轉型。企業家們都了解數字化轉型的緊迫性和復雜性，但是也擔心陷入所謂的不搞數字化轉型是等“死”，搞數字化轉型是找“死”的兩難境地。那么數字化轉型真的無解嗎？是不是有什么規律可循？是不是有什么套路可以參考？企業家應該以什么心態來面對數字工業時代？企業要進行數字化轉型需要考慮哪些維度？企業數字化轉型的參考模型是什么？什么是成功推進數字化轉型的根本力量？希望這些基于自身實踐的修煉秘籍能夠給致力于數字化轉型的企業家帶來啟示，助力工業企業進行數字化轉型，幫助企業家成功躋身“數商”行列。

數字化轉型并不是靠碰運氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現狀。——麥肯錫

在數字化轉型的過程中，很多工業企業家首先看到的是技術，但工業企業的轉型如果僅依靠技術而沒有回到從為客戶創造價值的視角打造根本競爭力的商業原點，就會被技術的浪潮淹沒。如果技術不能和企業戰略、商業模式、前瞻性商業布局、企業運營體系的每一個環節相結合，那技術的領先就無法轉化為戰略的領先。就像不少工業企業都有自身獨特的技術，但技術不能轉化為戰略與商業模式，也就無法幫助企業走得長遠。當然，任何的組織變革，人才是最為關鍵的要素，組織和組織能力的重構更重要，一切戰略都離不開人才所引領的團隊來進行落地實施。

工業企業必須從戰略、組織和技術的層面去思考，從未來看現在，前瞻性地布局和投資，形成全面的數字化競爭力。我們將以上觀點概括為數字化轉型戰略的模型框架，主要是三個方面的有機結合：技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式、人才與數字化組織能力，即數字化轉型鐵三角模型。

數字化轉型鐵三角模型

數字化轉型的鐵三角，推動工業企業成為數字工業時代的變革者，助力企業家成為數商，成為數字工業時代的新領軍者。

01

以技術賦能

企業運營為起點

大部分企業在數字化轉型的浪潮中首先感受到的是技術帶來的焦慮，希望從技術層面去賦能，打造具有數字化的能力。這個能力更多是指企業運營的能力，聚焦企業運營的效率。在數字技術的浪潮中，眾多數字工業時代的技術被快速、廣泛地應用到了制造業，給企業運營帶來了顛覆性改變。大多數工業企業感受到的數字化轉型的起點是技術，認為是技術在引領變革，需要建立數字化的技術能力。無疑，企業必須把握數字工業時代的獨特技術，將主流技術轉化為數字化的能力，打通技術之間的瓶頸和所有價值鏈之間的壁壘，進而形成數字化運營體系。在企業全面實現數字化之后，企業數據將轉化為數據資產，然后轉化為數字化的產品、技術、服務和商業模式，實現客戶價值。

企業在數字化轉型過程中，需要抓住各類數字技術持續迭代發展，并持續將其轉化為運營能力，進而從成本和效率方面提升企業的競爭力。可以說，任何數字技術的運用都必須思考技術為誰服務，技術必須能夠與戰略和商業模式形成聯動的關系。如果一個企業現在看起來很漂亮，但沒有數字化支撐下的客戶價值，最終是存活不下去的，因為未來一切都是數字化的。

以技術賦能數字化運營體系，以能否提升組織效率為檢驗標準。

02

以戰略重塑

商業模式為核心

工業企業進行數字化轉型的根本是創造客戶價值，需要與之相適應的戰略與數字化商業模式，所有的一切都必須回到原點：為客戶創造價值。新環境下企業必須重塑客戶價值，再造商業模式。傳統的工業企業最大的難點在于，如何在傳統的商業模式和新的商業模式之間形成良性互動。轉型過程中需要新業務，同時也需要傳統的核心業務，假如有一天傳統的商業模式完全消失了，都已經轉化為新的商業模式，即傳統的商業模式獲得了重生，這才是企業數字化轉型真正成功的標志。也許有的企業做了所有準備也沒有成功，但成功的企業一定會做好多方面的準備。企業在推進數字化轉型時，需要結合自身實際確定數字化轉型的愿景、使命和戰略，思考“我是誰，我為誰而存在”，重新定義客戶、創造客戶價值，重塑商業模式。

以菲尼克斯電氣中國公司為例。作為德國菲尼克斯電氣集團在華子公司，它完全可以像其他外企的中國分部一樣選擇聽從集團的“指令”，這樣就不用承擔任何戰略決策的風險。然而，它并沒有完全跟隨集團戰略，而是在秉承集團激情創新的發展理念基礎上，既承接集團戰略，又結合中國實際推進獨特的本土戰略和商業模式，全力推進數字化轉型2.0。在推進數字化賦能傳統業務的基礎上，通過鑒別、發展和建立新的前瞻性業務領域，堅定孵化新的業務模式，促進創新和創業文化，打造獨立自主發展的運營模式和學習曲線。幾年來，它發展起來的新商業模式包括智能制造與數字工業解決方案和電動汽車智能充換電解決方案等。正是因為在市場萌芽階段就前瞻性地積極布局，它才能在市場風口出現的時候及時拿到了面向未來數字工業時代的通行證。目前，相關業務開始迎來爆發式增長，最終將實現與傳統業務并駕齊驅的戰略目標。它堅定地推進數字化轉型，成為集團全球戰略的引領和支撐力量。

以戰略重塑數字化商業模式，以能否為客戶創造價值為檢驗標準。

03

以人才打造

組織能力為根本

任何企業要實現數字化轉型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數字化能力的組織，建立能夠引領數字化轉型的文化。從數字工業時代的領導力和企業家精神，到組織中個人的數字化能力；從數字化組織到數字化文化，全面打造數字化的人才和組織能力。數字化轉型所引起的變化和變革，對任何企業都是質的變化，都是全局性變化。在數字工業時代，技術、運營、戰略和商業模式等方面的變化，都會對傳統的組織架構產生根本的影響，需要與之相適應的組織架構和能力來支撐。

回到人、管理者、領導力和組織，從職能型組織到事業部型組織，從平臺型組織到生態型組織，是一個不斷迭代升級的組織轉型過程：① 職能型組織，從自我出發，將自己所在的職能做到最專業；② 事業部型組織，從客戶需求出發，在滿足客戶需求的同時，實現企業盈利最大化；③ 平臺型組織，從成就客戶出發，讓所服務的客戶更成功，就是企業的成功；④ 生態型組織，從命運共同體出發，將內部組織和客戶、合作伙伴等相關方打造成生態，形成你中有我、我中有你、相互賦能、共同成功的局面。只有這樣持續不斷地進行組織能力的打造，企業最終才能實現數字化轉型，成為數字工業時代的變革者和引領者。

IDC此前對2000名跨國企業CEO做的一項調查顯示，到2018年，全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%都將把數字化轉型作為企業的戰略核心。但遺憾的是，傳統企業數字化轉型的失敗率至今仍徘徊在70%～80%。麥肯錫的調研報告指出，在數字化轉型所面臨的挑戰中，文化和行為方式的挑戰、缺乏數字化人才以及對數字化趨勢缺乏了解名列前三。所以，轉型的根本是人才和組織能力的打造。

以人才打造數字化組織能力，以能否為推進數字化轉型提供支撐力量為檢驗標準。

工業企業的數字化轉型，只有在這三個層面上形成聯動、有機組合、相互促進和補位，企業才能成功跨越產業轉型、技術轉型和商業模式轉型中最艱難的過程。數字化轉型鐵三角模型，如同三角形的三條邊首尾相連。三者沒有先后順序，每個都可以是起點，促進和支撐著另外兩者形成最穩固的關系，共同助力企業數字化轉型之路。在企業數字化轉型過程中，技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式，以及人才與數字化組織能力，三者不是靜態的，而是持續動態發展的，三者之間以終為始、以始為終，以螺旋上升的形式相互促進并持續推進企業數字化轉型升級。

數字化轉型鐵三角相互動態發展

總之，工業企業的數字化轉型不是單純的技術問題、管理問題，也不是單純的人才問題，而是必須將企業戰略、業務模式、數字化技術、業務流程、組織能力與思維模式等因素綜合考慮的主題。它要求企業對其業務進行徹底的重新定義，形成系統的轉型體系。

工業企業在推進數字化轉型過程中，技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式、人才與數字化組織能力需要相互關聯、相互支撐和相互促進，不可偏廢。三者需要以動態的思維同步推進，保持企業內部充分的溝通和協同，保持市場、研發、生產、供應鏈等環節有效銜接和協同，進而持續推進企業數字化轉型的迭代升級。

當然，推動企業數字化轉型的還有一個關鍵因素：企業家的領導力。如果企業家沒有數字工業時代的領導力，要帶領企業實現數字化轉型就是空談。這也是企業家要從傳統企業的帶頭人不斷修煉和推動數字化轉型，快速成功轉型為數商的重要意義。

數字化轉型鐵三角協同推進，是工業企業數字化轉型的保障。

注：什么是數商？

我們相信，只要工業領域的企業家能夠認清這個時代，積極擁抱變化，抓住當下的機遇，他們當中一定能夠誕生新的領軍者。

我們把具備數字化轉型頂層思維，擁有數字化領導力，運用系統的數字化理念和方法推動企業數字化轉型成功的企業家稱為“數商”。本書的數商特指工業領域的企業家。

數商是數字工業時代的新領軍者，工業的數字化轉型勢在必行，但也面臨諸多挑戰，比如如何實現技術、人和組織的快速融合與迭代，如何積累數字化轉型的必備能力等，數商的使命是帶領中國工業走向新的數字時代。